ūüĎ®‚Äćūüć≥ 100 Maneiras de lucrar no melhor restaurante do mundo, segundo o chef Ljubomir

Como é gerido o negócio do mediático chef? Após a falência de 2008, o negócio melhorou e deu folga financeira para um novo espaço para o 100 Maneiras. O prémio da Monocle foi a cereja no topo do bolo.

“S√≥ h√° uma verdade: a sa√≠da √© pelo espelho”. √Č esta a frase que os clientes do restaurante 100 Maneiras v√£o ver mal entrem no novo espa√ßo que est√° a ser constru√≠do. Quando abrir l√° para o final do ano, o novo espa√ßo j√° poder√° ser cunhado com o t√≠tulo de melhor restaurante do mundo para a Monocle que o irm√£o, o Bistro 100 Maneiras, ganhou no final do m√™s passado. O turismo em crescimento exponencial tem ajudado o grupo a ter receitas na ordem dos seis d√≠gitos, mas agora s√£o os portugueses os mais curiosos pela degusta√ß√£o.

Os respons√°veis da empresa classificam o 100 Maneiras do Bairro Alto de “case study”. Um caso para estudar entre a gest√£o controlada do dia-a-dia, a aposta num novo restaurante, a resist√™ncia ao interesse do exterior e o plano de conting√™ncia para o caso de tudo correr mal. A cara do neg√≥cio √© o chef jugoslavo, Ljubomir Stanisic. Mas esta n√£o √© uma miss√£o de um homem s√≥, como se viu no programa Pesadelo na Cozinha, da TVI.

Stanisic e restantes s√≥cios confiaram a gest√£o do seu neg√≥cio a Hugo Barreto-Ramos. O pr√≥prio corrobora o desempenho pouco comum do 100 Maneiras: “√Č um restaurante que estejamos bem ou mal em termos tur√≠sticos tem sempre desempenhos inacredit√°veis”, afirma ao ECO. Tal deve-se ao facto de “80% do sangue que corre no restaurante ser do chef“. Apesar de j√° ter passado por empresas mundiais, o atual gestor do grupo classifica o seu emprego como “a cadeira de sonho de qualquer um”.

100 Maneiras é o melhor restaurante do mundo para a Monocle

Em breve, o espa√ßo do Bairro Alto ter√° nova casa. Ainda n√£o ser√° o “espa√ßo ideal”, confessa, ao ECO, Nuno Faria, um dos s√≥cios do chef, mas ficar√° perto. As pr√≥prias caracter√≠sticas do espa√ßo levaram a que o menu fosse predefinido, “uma decis√£o muito inteligente ao n√≠vel do neg√≥cio porque n√£o h√° desperd√≠cios” e h√° um controlo muito maior da opera√ß√£o. O pr√©mio da Monocle foi a cereja no topo do bolo para dar for√ßa ao novo investimento. O interesse exterior dever√° aumentar, mas o grupo avisa que n√£o quer perder a independ√™ncia criativa.

O dia-a-dia do gestor do melhor restaurante do mundo para Monocle

Hugo Barreto-Ramos √© o gestor do grupo que det√©m a marca 100 Maneiras. Acorda cedo e p√Ķe-se a par das not√≠cias para tentar “abstrair-se do trabalho do restaurante”, conta ao ECO. Ultrapassado esse momento, passa a vestir a pele de gestor e olha para os n√ļmeros do dia anterior. “A minha manh√£ √© sempre passada a analisar o dia anterior”, explica, referindo que olha para o n√ļmero de clientes, o pre√ßo de cada refei√ß√£o, entre outros indicadores. Ao mesmo tempo, a diretora de compras est√° a analisar os pre√ßos dos produtos que est√£o no mercado.

“Sou um control freak“, admite Hugo Barreto-Ramos. As varia√ß√Ķes de pre√ßos, as encomendas feitas, o pre√ßo dos produtos de cada prato, entre outros, s√£o controladas √† lupa atrav√©s de v√°rias folhas de excel que criou quando chegou √† gest√£o do 100 Maneiras, h√° ano e meio. √Č no dia-a-dia que controla ao pormenor os custos. “Se vemos que h√° alguma altera√ß√£o de pre√ßo quando vamos efetuar a compra, as nossas folhas avisam-nos que estamos a comprar a um pre√ßo mais alto do que dev√≠amos”, explica, referindo que √© nessa altura em que entra em jogo a diretora de compras para negociar com os fornecedores.

O controlo pormenorizado alastra-se at√© ao papel higi√©nico. “Tenho de saber em que data √© que o produto entrou e saiu, e qual foi o per√≠odo de vida dentro da empresa, seja papel higi√©nico, seja uma carne maturada”, assegura. Esta foi uma das exig√™ncias que introduziu na empresa quando entrou, depois de ter detetado “alguns erros comuns” que h√° na restaura√ß√£o. Ao final da tarde, √© a altura de consultar as reservas e analisar o potencial do dia.

Mais √† noite, o gestor aposta nas rela√ß√Ķes humanas e no m√©todo kaisan: “√Č uma metodologia [focada no melhoramento] que encaixa muito bem em todo o conceito que √© a marca 100 Maneiras”, diz, referindo que nunca decide pelos funcion√°rios, dando-lhes, em alternativa, as ferramentas para que sejam eles a decidir. Essa estrat√©gia tem dado autonomia √† equipa e mais tempo ao gestor que garante saber o nome de todos os que l√° trabalham. “H√° muitos abra√ßos e muitos beijinhos, n√£o h√° aquelas facadas nas costas. Esse veneno foi sendo drenado com o tempo”, descreve.

Mas tamb√©m h√° momentos de tens√£o e exig√™ncia. “√Äs vezes estou com um cron√≥metro a olhar para eles, mas n√£o √© para os criticar… √© para ver aquilo em que s√£o menos bons”, afirma Hugo Barreto-Ramos. O desempenho global √© avaliado constantemente, dado que √© enviado um relat√≥rio di√°rio aos s√≥cios. E a cada quinzena existem reuni√Ķes das chefias para discutir n√ļmeros e propor desafios para criar din√Ęmica para o futuro.

100 Maneiras de lucrar

Questionado pelo ECO, a gest√£o n√£o revela os n√ļmeros exatos de volume de neg√≥cios e dos lucros, mas d√° algumas pistas. Uma equipa de 60 pessoas est√° a faturar um montante com v√°rios zeros √† direita. Quanto ao lucro, “posso dizer que foram seis d√≠gitos bastante animadores”, confessa Hugo Barreto-Ramos referindo-se ao ano passado. “O 100 Maneiras sempre foi um case study desde que abriu”, considera o gestor, dado que t√™m margens superiores √† m√©dia.

“Felizmente, temos batido alguns recordes”, assinala, revelando que comparativamente a 2015, no ano de 2016 tiveram “85 mil euros de poupan√ßa em compras”. Para l√° chegar teve de ser cumprida uma regra de ouro de Hugo Barreto-Ramos. “Ningu√©m tira dinheiro da caixa”, diz, referindo que este √© um “grande erro” que se v√™ na restaura√ß√£o tradicional. No 100 Maneiras utilizam-se fundos de maneio e outros mecanismo que permitem que haja um “controlo rigoros√≠ssimo das entradas e sa√≠das de dinheiro”. “Este controle di√°rio colocou-nos num patamar financeiro bastante confort√°vel, tanto que em 2016, quando fech√°mos as contas, no final abrimos uma garrafa de champanhe“, revela.

Parte deste sucesso est√° tamb√©m na capacidade de atrair turistas, uma popula√ß√£o que cresceu e ainda est√° a crescer em Lisboa. “100 Maneiras √© definitivamente tur√≠stico, 90% s√£o turistas”, estima o gestor, assinalando que no Bistro essa percentagem desce para os 60%. Neste momento o ticket m√©dio dos restaurantes √© 58 euros, sem IVA, mas h√° varia√ß√Ķes. “No m√™s passado tivemos um ticket m√©dio de 100 euros sem IVA, o que reflete que tivemos um p√ļblico com maior disponibilidade para este tipo de gastos”, recorda.

O custo m√©dio de cada prato √© de 25% do pre√ßo final, uma margem que permite ter flexibilidade para comportar produtos bastante mais caros. “N√£o permito que os custos sejam acima dos 30% porque depois tenho de associar tudo o resto”, ou seja, o facto de estarem no centro de Lisboa, despesas com pessoal, entre outros fatores. Hugo Barreto-Ramos admite que t√™m um ticket mais elevado face √† m√©dia, mas garante que “a qualidade acompanha os pre√ßos que pratica”.

Al√©m disso, o gestor orgulha-se de pagar acima da m√©dia √† sua equipa e de cumprir os prazos de pagamento aos fornecedores. “Temos orgulho em pagar em 30 dias, o que n√£o √© normal na restaura√ß√£o hoje em dia”, diz ao ECO, revelando que isso permite negociar descontos comerciais dada a confian√ßa existente. E quanto aos funcion√°rios? “Pagamos acima da m√©dia e eles sabem perfeitamente que sempre que atingimos um certo n√≠vel de fatura√ß√£o uma pequena percentagem √©-lhes dada”. 2017 foi tamb√©m o ano de uma “grande decis√£o”, nas palavras de Nuno Faria, um dos s√≥cios do grupo. “Conseguimos dar duas folgas juntas a todas as pessoas”, o que pesa financeiramente, admite, mas compensa pela satisfa√ß√£o da equipa.

O novo restaurante

Os n√ļmeros est√£o a permitir um 2017 mais “desafogado”, tanto que decidiram colocar em pr√°tica uma vontade antiga: abrir um novo 100 Maneiras com a mesma l√≥gica, mas num espa√ßo maior. Hugo Barreto-Ramos foi respons√°vel por desenvolver a parte do neg√≥cio e financeira. “Contemplo sempre os v√°rios cen√°rios projetados e mesmo o mau √© bastante aceit√°vel”, diz sobre o novo espa√ßo que vem a caminho. Ainda assim, √© preciso financiar o projeto no in√≠cio. Apesar de terem capacidade interna, o grupo optou por um financiamento na banca “por uma mera quest√£o de tesouraria”.

O dinheiro j√° entrou no terreno com as obras dos √ļltimos meses. Um dos s√≥cios do grupo, Nuno Faria, mostrou ao ECO o novo espa√ßo que est√° em constru√ß√£o. “Sentimos que este espa√ßo [o 100 Maneiras do Bairro Alto] poderia em breve tornar-se obsoleto”, admite, uma sensa√ß√£o que se intensificou com as elevadas expectativas dos clientes face ao pr√©mio de melhor restaurante do mundo para a Monocle. “Vamos ter o Ferrari das cozinhas”, classifica Hugo Barreto-Ramos, o que contrastar√° com a atual cozinha pequena que n√£o d√° “tanta pica ao chef“, reconhece Nuno Faria.

A cozinha do 100 Maneiras, no Bairro Alto, √© pequena. De l√° t√™m de sair nove pratos para, em m√©dia, 50 refei√ß√Ķes di√°rias.

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A surpresa √© a aposta do grupo para o novo espa√ßo, ainda que o conceito seja semelhante. Uma das apostas diferenciadoras estar√° no vinho, que √© da responsabilidade de Nuno Faria. “Neste restaurante queremos ter produtos de exce√ß√£o: colheitas antigas, castas quase desaparecidas, algo que n√£o seja acess√≠vel √† maioria dos restaurantes”, antecipa, referindo que o mercado portugu√™s ainda est√° muito jovem, dado que n√£o tem capacidade financeira para guardar os vinhos e consumi-los com um grau de matura√ß√£o superior. “A mim excita-me saber que vou experimentar alguma coisa que √© √ļnica“.

Até o Qatar quer o 100 Maneiras

A exposi√ß√£o p√ļblica tem suscitado o interesse de v√°rios grupos na marca 100 Maneiras. Contudo, os s√≥cios t√™m fechado as portas a novos investidores. “O dinheiro √© importante, mas nenhuma das nossas ambi√ß√Ķes passa por ser rico”, afirma Nuno Faria, assinalando que “quando a parte financeira se sobrep√Ķe, os espa√ßos v√£o ficando descaracterizados”. √Č isso que considera que aconteceria ao 100 Maneiras e que est√° a acontecer a alguns restaurantes em Portugal.

“N√£o sei at√© que ponto a liberdade dos chefs e das pessoas envolvidas na opera√ß√£o fica condicionada em fun√ß√£o dos interesses financeiros”, confessa. A mesma ideia √© explicada por Hugo Barreto-Rasmos. “J√° tivemos muitas propostas, mesmo vindas do Qatar, e n√£o quisemos porque isso iria desvirtuar a nossa filosofia e o conceito que √© o 100 Maneiras”. Esse interesse em concreto est√° relacionado com o passado do gestor: depois de se formar em Portugal, rumou a Espanha onde foi apadrinhado pela segunda fam√≠lia mais importante do Qatar, tendo trabalhado na Qatar Hospitality, que √© uma das maiores empresas de investimento e consultadoria hoteleira.

Nuno Faria, um dos sócios do grupo, rejeita perder o controlo criativo do negócio.

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Mas n√£o se engane: a filosofia √© manter a ess√™ncia, mas tamb√©m ter lucro. “N√£o podemos criar um conceito para perder dinheiro”, reconhece Nuno Faria. Contudo, o s√≥cio do 100 Maneiras diz que atualmente com os dois restaurantes j√° sente a falta de presen√ßa: “N√£o nos conseguimos multiplicar”. Resumindo e baralhando, “gostamos de ser diferentes e ter controlo sobre o nosso neg√≥cio”, garante.

E o dinheiro n√£o est√° assim t√£o afastado das mentes dos s√≥cios, principalmente por influ√™ncia de Hugo Barreto-Ramos: “Consegui faz√™-los entender o que √© um ativo e um passivo √† minha maneira”. E qual √© essa maneira? “Considero que um ativo √© tudo o que nos p√Ķe dinheiro no bolso e um passivo √© tudo o que nos tira dinheiro do bolso. Por muito que um produto seja um ativo, se nos estiver a tirar dinheiro do bolso considero que isso √© prejudicial”. O gestor diz ser o mais conservador do grupo. Reconhece que o grupo nasceu pelo risco, mas agora prefere ter “riscos controlados”. “N√£o corremos um risco que nos possa p√īr em causa“.

O plano B

Nem s√≥ de vit√≥rias se fez o projeto 100 Maneiras. Ainda em Cascais, em 2008, o restaurante do chef foi √† fal√™ncia, arrastado pela crise mas tamb√©m pelos erros de neg√≥cio. “2008 foi um misto”, descreve Hugo Barreto-Ramos, que nessa altura n√£o estava na empresa. “Foi algo com que ningu√©m estava a contar”, admite, referindo que hoje estariam mais preparados para amparar uma crise econ√≥mica.

O gestor prev√™ isso mesmo: “Como entusiasta de economia, prevejo que haja uma bolha”. Mas, passados dez anos, garante que o grupo j√° est√° capaz de amortecer o impacto. A almofada financeira ainda n√£o cobre um ano inteiro, mas j√° permite ao grupo estar seguro durante meses. “Estamos a desenvolver outros projetos que nos permitem levar socos na restaura√ß√£o e manter a empresa”, explica, revelando a abertura de novos projetos em breve. Ainda que estes tardem um pouco por causa da burocracia, queixa-se.

No terreno est√£o j√° algumas parcerias como a do vinho, sal e facas, por exemplo, mas tamb√©m os produtos de mercearia da marca 100 Maneiras. Recentemente, a parte da consultoria empresarial tem evolu√≠do para l√° da restaura√ß√£o ou alojamento, um projeto que envolve tamb√©m o chef — o lado da gest√£o que foi mostrando ao longo dos epis√≥dios de Pesadelo na Cozinha. Mas haver√° mais. “Estamos a estudar outros neg√≥cios fora da restaura√ß√£o, o que vai tornar o grupo bastante s√≥lido”, revela ao ECO, dada a diversifica√ß√£o das fontes de rendimento.

O prémio da Monocle

Sempre se sentiram √† margem, confessa Nuno Faria, por acharem que os restaurantes n√£o t√™m de ser todos iguais. “O Bistro nunca foi pensado para ter uma estrela Michelin”, mas acabou por vencer o pr√©mio de melhor restaurante do mundo para a Monocle, uma das principais revistas de lifestyle do mundo.

“Sempre sentimos que est√°vamos a correr √† parte e quando √†s vezes no teu pr√≥prio pa√≠s n√£o te d√£o o valor que achas que mereces e depois vem algu√©m como a Monocle e te considera o melhor do mundo — o que √© sempre discut√≠vel, tem sempre os seus crit√©rios — n√≥s pr√≥prios ficamos surpreendidos”, admite o s√≥cio. A normalidade do dia-a-dia n√£o lhes permite ver o restaurante por fora. Afinal, est√£o ali h√° oito anos. Mas a exig√™ncia aumentou com o pr√©mio. “Depois do pr√©mio sentimos que t√≠nhamos de melhorar porque a exig√™ncia de quem entrava l√° ia ser muito mais elevada por causa das expectativas… para os clientes v√£o jantar no melhor restaurante do mundo”.

Apesar de terem uma clientela maioritariamente estrangeira, o pr√©mio trouxe-lhes visibilidade na imprensa nacional. A par da visibilidade do chef na televis√£o, aos domingos √† noite, o efeito foi a vinda de cada vez mais portugueses. H√° at√© quem ligue para o restaurante a perguntar por Ljubomir. “Ficaram curiosos”, afirma Nuno Faria, real√ßando que o Bistro √© feito dos “clientes da casa”. “Temos pessoas que vivem aquilo como se fosse a casa deles e que vibraram mais com o pr√©mio do que n√≥s…”